Надежда как инструмент управленца

Слагаемые и спутники надежды

Есть вещи, которые «плохо алгоритмизируются». Счастье, например, или, как в данном случае, — надежда. Однако, будучи учеными, авторы в самом начале «договариваются о терминах». В их понимании надежда — это «душевный акт, побуждающий стремиться к желаемому будущему». Хатсон и Перри не только дают свое определение, но и разбирают явление «надежды» на пять составляющих:

Достижимость — нам приходится прилагать много усилий, но надежда поддерживает нас, и цель кажется достижимой.
Участие — мы выполняем работу с надеждой, если знаем, что разделим общий успех и наш личный вклад будет оценен по достоинству.
Ценность — надежда может быть связана только с тем, что действительно важно, но не с тем, что не стоит внимания, нереально и аморально.
Открытость — надежда расцветает там, где есть предвкушение будущего, неведомого, потенциально возможного, и там, где есть свобода действия.
Сотрудничество — надежда порождает чувство товарищества и общее видение реальности.

Авторы подробно рассматривают эти принципы, подкрепляя их мнениями многочисленных респондентов о том, как на практике работает надежда. «Надежда — это когда тебе не подрезают крылья, когда на тебя смотрят, как на человека способного подать идею, не важно, какую должность ты занимаешь. И тогда уверенность в собственных силах растет», — говорит один из респондентов. «Надежда не дает ответов, но она поддерживает тебя, пока ты ищешь ответы», — считает другой. «Надежда дает избыток энергии. Когда приближается понедельник, я думаю: «Прекрасно!», — вместо того, чтобы думать: «Ужасно!» — и с трудом волоча ноги, идти в офис», — рассказывает третий.

Практическое воплощение

Гарри Хатсон и Барбара Перри полагают и подкрепляют свое предположение многочисленными примерами, что надежда должна стать неотъемлемым инструментом управления. Лидер, который не только сам умеет надеяться, но и внушает надежду другим, — это надежный лидер. Надежда, в отличие от сотрудников, не подчиняется руководству, она возникает сама собой, если устранить препятствия с ее пути. Задача лидера — устранить барьеры и дать место надежде. «Лидеры «высвобождают» надежду, когда они обращают внимание на невежество, цинизм или защитные блоки, которые существуют в организации», — пишут Хатсон и Перри.

Сегодня, когда компании вынуждены сокращать традиционные материальные способы мотивации, особенно важно помнить о мотивации внутренней. Людям присуще желание хорошо работать и максимально реализовать себя в том, чем они занимаются. Нужно лишь поощрять это желание. В компаниях с высоким уровнем надежды руководители тратят много сил на создание атмосферы доверия, уважения и искренней симпатии; все сотрудники понимают, что от них требуется; менеджеры демонстрируют уважение и внимание и к работе, и к личной жизни сотрудников; поощряется независимость мыслей и высказываний, а культура основана на принципе «единого игрового поля».

«Взращивание надежды в организациях может казаться чем-то незначительным, — говорят авторы. — Всего-то требуется, например, «выслушать мои соображения», «информировать меня о решениях», однако эти «мелочи» рождают искреннюю заинтересованность сотрудников и меняют атмосферу компании». О том, как руководят лидеры, управляющие с помощью надежды, читайте в доп. материалах.

Гарри Хатсон, Барбара Пери Надежда как инструмент управления: мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

Читать статью на сайте rb.ru